まず、チャリー・パーカー（1920〜1955）のリーダーシップは、「カリスマ的リーダーシップ」ではないかと考えられます。カリスマ的リーダーとは、「普通の人間とは区別される特別な権威や資質の持ち主で、英雄的、あるいは神聖なる存在として認められるリーダー」を言います。ペリー（1996）によると、チャリー・パーカーはほとんど演奏したことのない楽器のことも完全に把握しており、一度聴けばすぐに曲を覚えられました。また、彼は自分の出来がよくても満足せず、何回も異なるソロを生み出し、他のメンバーたちが安全志向で演奏している時も彼ひとりで冒険することがよくありました。彼のソロは、何度も録り直されたのにどれひとつとして同じものはなく、ジャズの創造性の頂点を新たに極めたと評価されました。しかし、一方ではジャズの素晴らしい音楽性の一要素だったコラボレーションを消し去ってしまったという批判もあります。チャリー・パーカーがリーダーを務めるバンドでは、ミュージシャンたちがお互いに影響し合って、より高次元のインプロビゼーションを創造していくことは考えられなかったわけです。チャリー・パーカーは練習の時に傍観者としていて、公演のときになってから演奏するケースが多かったが、全盛期の彼の演奏は、全ての行動を正当化するくらい圧倒的な演奏だったという評価です。要するに、チャリー・パーカーはひたすら実力でメンバーを引っ張っていくリーダーの典型だったような気がします。

　次に、ハードバップの立役者アート・ブレイキー（1919〜1990）のリーダーシップは、「サーバントリーダーシップ」に相応しいのではないかと考えられます。リーダーシップというと、リーダーが組織の先頭に立って引っ張っていくイメージが強いですが、サーバントリーダーシップは、フォロワーを支えて盛り上げていくイメージなので、リズム・セクションのドラマーとしてのアート・ブレイキーの役割にもぴったりです。ドラマーのアート・ブレイキーは、ピアニストのホレス・シルバーと一緒に「ジャズ・メッセンジャーズ」というバンドを結成し、ハードバップの時代を牽引した人物で、ファンキー・ジャズの旗手としても知られています。ホレス・シルバーとは1年足らずで別れましたが、ジャズ・メッセンジャーズはアート・ブレイキーのリーダーシップにより30年以上長生きしました。このアート・ブレイキー型サーバントリーダーシップの真髄は、若手ミュージシャンの起用と育成にありました。後ほど一流のミュージシャンになったリー・モーガン、ベニー・ゴルソン、フレディ・ハバード、カーティス・フラー、ルー・ドナルドソン、キース・ジャレット、ハンク・モブレー、ウィントン・マルサリスなどなど、数えきれないほどの多くのスターたちが、いわゆる「アート・ブレイキー・スクール」の卒業生です。アート・ブレイキーはどのようにしてそんなに多くの一流ミュージシャンを育てたのでしょうか。あるインタービューでアート・ブレイキーはそれについて「情報の力」だと答えたことがあります。

　「シカゴに期待できそうな若いのがいるよ」などの情報があると、シカゴに行ったときには時間が空けばその若手のプレイを聴きに行く。自分が行けない時には誰かを聴きにいかせる。いいと思えば記憶にとどめておく。大切なことは何事も情報だよ。一回や2回聴いたところで判明できるわけがない。（木全信、2014）

　一方、ギャリー・ギドンスら（2009）によると、アート・ブレイキーは「Press-roll」というドラミング手法で有名ですが、「音の粒がわからなくなるくらいまで細かくスティックを転がしながらスネアドラムを叩く手法」のことです。これは、バンドの独奏者をしばらく空中に浮上させ、続くスウィングリズムと共に次のコーラスで元の位置に着地させる効果があったと言われています。まさに、メンバーを支えて、盛り上げていくサーバントリーダーのイメージにぴったりです。

　人それぞれで、多岐にわたるリーダーシップ論は、おおむね３つのステージを辿って発展してきました。まず、はじめに登場したのは「特性理論」で、リーダーには、非リーダーと区別できる特性（資質）があり、そういった資質を持っている者をリーダーにすべきであるという議論です。次は「行動理論」で、優れたリーダーには共通の行動パターンがあり、その通りに行動すれば誰でもリーダーシップの発揮が可能であるという議論です。もし、特性理論が有効であればリーダーシップは生まれつきで決まってしまいますので、企業はそういう特性の持つ人物探しに努力しなければならないですが、行動理論が有効であれば、企業のなかでリーダーシップを教えることができるということになります。従って、行動理論は企業内リーダーシップ教育（リーダー育成）の理論的根拠を提供してくれる大事な話になります。

　状況理論の登場により、リーダーとフォロワーの関係にフォーカスが当てられて以来、企業では「信頼」という概念がリーダーシップと結びつく主要な要因として考えられるようになりました。誰かの後についていくには、まず、その人が信頼に値する相手であることが前提であると思われたからです。現在、組織診断のツールとして世界的に活用されているGPTW（Great Place To Work）インデックスの中でも、リーダーシップと関係のある「トラスト」イシューが大きな部分を占めています。

　そもそも我々はいったいどういう理由で他人を信頼したり不信したりするのでしょうか。まず、第一に考えられるのは、本人帰属要因で、「能力や行動」の問題です。相手の持っている技術や知識などが優れていて、普段の期待を裏切らない行動をみせてくれる場合、我々は信頼できると思うはずです。第二は、社会的要因で、「関係性」の問題です。家族などのように持続的に関係を持っていく中で、お互いの意図、関心分野、価値観などを共有しながら生まれる信頼です。第三は、制度的要因で、法律や組織の「ルール」などによって、相手も守らざるを得ないだろうという期待から発生する信頼です。誰かについていくということはその人に支配されるという意味合いもあるとすれば、信頼の関連要素はマックス・ウェバーの言う「支配の正当化」問題に繋がります。「カリスマ的支配」は、人の能力や行動に基づく信頼をベースにしており、「伝統的支配」は、長年持続された関係に基づく信頼をベースにしています。また、「合理的支配」は、ルールや制度に基づいた信頼にその正当化の根拠があります。企業社会は複雑なので、実際にはこの３つの支配のパターンが混在していると考えられます。課長、部長など、組織の制度上、リーダー役を務める人は、合理的支配は認められているが、時間をかけて組織構成員たちと苦労を共にしながら何らかの形で能力を発揮したり、一貫した行動をみせたりしないと、真のリーダーとしては認められない可能性が高いはずです。